L’impresa a 360 ° è un libro a mio avviso molto interessante perché, in modo descrittivo, e quindi induttivo, sviluppa un modello teorico a partire da tanti casi aziendali che a volte nascono per puro incidente o nella logica dei tre principi di Serendippo, ma che messi insieme portano soluzioni davvero affascinanti per chi, ogni giorno, cerca di fare profitto in modo integro, ovvero facendo del bene ai mercati e alla società.

L’idea di base è che le imprese non possono trascurare la varietà di stakeholder che le circondano. La difficoltà principale sta nel fatto che farsi carico delle richieste di tutti questi stakeholder spesso richiede azioni potenzialmente dannose per i profitti, costose in termini di denaro di tempo e di destabilizzazione dello status quo. Le aziende non possono tuttavia usare tale dispendiosità come una scusa per procedere lentamente.

La conclusione è che non ci sono risposte facili e non esistono manuali di istruzioni passo passo, né strumenti pratici pronti all’uso.

Nel percorso di studio accademico, l’autrice ha distillato alcuni principi in grado di guidare l’azione delle aziende e ha scoperto alcune trappole da evitare.

Le linee guida contenute nel libro suggeriscono quattro modalità di azione, che costituiscono delle mappe concettuali da utilizzare per andare avanti.

• Per allargare ventaglio degli stakeholder da considerare le aziende possono innanzitutto attivare la Modalità 1,ovvero conoscere quali sono i compromessi, o trade off, richiesti dagli stakeholder. Si tratta il del punto di partenza: non è possibile agire se non si ha una visione chiara di chi sono i vincitori e i vinti. I trade off sono connaturati a qualsiasi impresa, ma la maggior parte delle organizzazioni non li ha analizzati a dovere per poter rivedere con chiarezza.

• Oggi l’approccio dominante è quello di predisporre un business case prima di agire. In questo caso si parla di Modalità 2 di intervento, che consente ai leader di ripensare i compromessi con gli stakeholder. Si tratta del processo che sta alla base del concetto di valore condiviso. Talvolta è possibile riformulare le azioni per arrivare a una situazione win win che crea vantaggi sia per gli azionisti che per gli altri stakeholder

• Il valore condiviso tuttavia farà arrivare le aziende solo fino a un certo punto. Molte situazioni concrete oggi richiedono di passare alla Modalità 3, che conduce le imprese oltre il valore condiviso. Quando la soluzione vincente per tutti non è immediatamente evidente è necessario innovare proprio a partire dai compromessi. È da qui emergono le possibilità trasformative dell’impresa.

• La Modalità 4 è la più impegnativa, in quanto a volte bisogna rassegnarsi al fatto che non ci sono soluzioni e nemmeno l’innovazione può venire in aiuto. Questo accade quando il conflitto resta in qualche modo insanabile, quando agire nell’interesse di stakeholder diversi dagli azionisti può danneggiare questi ultimi e viceversa. In questi casi, le imprese devono capire come funzionare con la tensione piuttosto che come liberarsene. L’importante non arrendersi, ma capire come coinvolgere gli stakeholder in dialoghi proficui

Le aziende possono agire contemporaneamente secondo le diverse modalità. Il libro offre diverse esperienze pratiche e studiate nel corso di diversi anni.

Inoltre, è interessante considerare le indicazioni per il leader aziendale, ovvero il CEO a 360 °.

Guidare l’impresa 360 ° è un processo trasformativo. Gli obiettivi sociali non sono un optional da aggiungere alle attività quotidiane e la verità è che potrebbe essere un processo scomodo e disagevole, ma che vale sempre la pena di intraprendere.

Ecco alcuni spunti per gli Amministratori Delegati:

1. fate domande. Le domande sono il punto d’inizio cruciale per qualsiasi azione e vanno poste a tutti i livelli dell’organizzazione
2. create insieme agli stakeholder. Coinvolgendoli in un dialogo aperto su problemi, timore e punti di vista. Questo può avvenire mediante comitati consultivi delle parti interessate, iniziative open source, enti locali e altre tecniche di coinvolgimento bi- o multi multidirezionale. Interagendo in buona fede con gli stakeholder le imprese comunicheranno più chiaramente il valore che viene creato o distrutto e per chi. Inoltre questi dialoghi possono portare alla coproduzione di soluzioni
3. Usate le tensioni generate dall’opposizione degli stakeholder come una fonte di frizione creativa che può promuovere soluzioni innovative. Piuttosto che combattere gli avversari, pensate a ciò che potrete ottenere se più menti creative si impegnassero a generare insieme le soluzioni
4. siate pronti ad abbandonare il vostro attuale business model. Ancor più della capacità tecnologica e della disponibilità del mercato, ciò che impedisce alle imprese di apportare il cambiamento èla resistenza a modificare la percezione nel “come facciamo i soldi”
5. Mobilitate i vostri talenti innovativi per risolvere le questioni create dai compromessi
6. Evitate di vedere gli stakeholder come degli optional da aggiungere all’attuale modus operandi dell’azienda. Separare le conversazioni sugli stakeholder dalle conversazioni sugli utili può di fatto portare alla sostenibilità di facciata
7. allineate i vostri incentivi, sia formali che informali, alle sfide poste dai compromessi con gli stakeholder sappiate che se dite di voler accogliere le esigenze degli stakeholder ma nelle revisioni trimestrali vi informate solo dell’utile netto, la vostra azienda non risponderà alle iniziative di cambiamento
8. imparate strada facendo. La conoscenza delle modalità con cui gestite i trade off tra gli stakeholder è in piena evoluzione e incontrerete sicuramente dei blocchi inattesi lungo il cammino punto la cosa fondamentale è imparare da queste esperienze e trovare dei modi per aggirare gli ostacoli o spostarsi su direzioni nuove e più proficue
9. per finire, iniziate. Nulla nulla di quello che ha scritto in questo libro è facile. I trade off sono per definizione difficili da risolvere.se fosse semplice non avremmo bisogno di leader abili nessuno ha la soluzione perfetta ma l’unico modo per andare avanti è cominciare.

In sintesi, provare ad andare oltre al modo con cui sono state intrattenute le relazioni con gli stakeholder più “demanding” e “sfidanti”, prendendo ispirazione e facendo testoro da approccio e dai numerosi esempi forniti.